Supervisi Akademik dan Supervisi Klinis

Supervisi akademik adalah suatu proses pengawasan yang dilakukan oleh seseorang (biasanya kepala sekolah) kepada guru, yang bertujuan untuk menguatkan dan meningkatkan kualitas kegiatan belajar mengajar di sekolah, dan pada gilirannya akan berkontribusi untuk meningkatkan kualitas proses belajar peserta didik (Fischer, n.d.). 

Melalui kegiatan supervisi akademik, kepala sekolah memastikan bahwa guru melaksanakan tugas mengajar mereka dengan baik dan siswa menerima layanan pembelajaran yang terbaik. Melalui supervisi akademik, guru diharapkan dapat meningkatkan kualitas proses pembelajaran, dan kepala sekolah juga dapat membuat program pengembangan profesionalisme guru (Tyagi, 2009). Hal ini dapat dicapai bila guru mendapatkan bantuan dari kepala sekolah dalam mengembangkan kemampuannya mengelola proses pembelajaran dalam rangka pencapaian tujuan pembelajaran.

Dalam pelaksanaan supervisi akademik, kepala sekolah harus berlaku adil terhadap semua guru tanpa membedakan suku, agama, ras, golongan, jenis kelamin, status sosial ekonomi, dan yang berkebutuhan khusus dalam mengembangkan kemampuannya mencapai tujuan pembelajaran.

Pengembangan profesionalsime guru dalam konteks supervisi akademik tidak hanya fokus pada peningkatan pengetahuan dan keterampilan mengajar guru, tetapi juga pada pembaharuan komitmen (commitment), kemauan (willingness), dan motivasi (motivation) guru (Kemdiknas, 2007). 

Peningkatkan pada kemampuan dan motivasi kerja guru tentu akan berdampak pada peningkatan kualitas pembelajaran.

Sergiovanni seperti dikutip di Kementerian Pendidikan Nasional (2007) mengatakan tiga tujuan supervisi akademik sebagaimana dapat dilihat pada gambar berikut.

Gambar 1. Tiga tujuan Supervisi Akademik

1. Supervisi akademik dilaksanakan untuk membantu guru meningkatkan kemampuan profesionalnya, yang mencakup pengetahuan akademik, pengelolaan kelas, keterampilan proses pembelajaran, dan dapat menggunakan semua kemampuannya ini untuk memberikan pengalaman belajar yang berkualitas bagi peserta didik.
2. Supervisi akademik dilakukan untuk memeriksa atau memastikan proses pembelajaran di sekolah berjalan sesuai ketentuan dan tujuan yang ditetapkan. Kegiatan pengawasan ini dapat dilakukan melalui kunjungan ke kelas-kelas di saat guru sedang mengajar, percakapan pribadi dengan guru, teman sejawatnya, maupun dengan peserta didik.
3. Supervisi akademik dilakukan untuk mendorong guru meningkatkan kompetensinya, melaksanakan tugas mengajarnya dengan lebih baik dengan menerapkan pengetahuan dan keterampilannya, dan memiliki perhatian yang sungguh-sungguh (commitment) terhadap tugas dan tanggung jawabnya sebagai guru (Kemdiknas, 2007).

Supervisi akademik berkaitan erat dengan pembelajaran berkualitas, karena proses pembelajaran yang berkualitas memerlukan guru yang profesional, dan guru profesional dapat dibentuk melalui supervisi akademik yang efektif. 

Guru sebagai pelaku utama dalam proses pembelajaran dapat ditingkatkan profesionalitasnya melalui supervisi akademik sehingga tercapai tujuan pembelajaran. 

Melalui supervisi akademik, refleksi praktis untuk penilaian unjuk kerja guru dapat dilaksanakan, kesulitan dan permasalahan dalam proses pembelajaran dapat diidentifikasi, informasi mengenai kemampuan guru dalam mengelola kegiatan pembelajaran dapat diketahui, dan program tindak lanjut untuk pengembangan profesionalsime guru dapat disusun (Kemdiknas, 2007). 

Dengan demikian, supervisi akademik adalah bagian dari proses pengembangan profesionalsime guru agar semakin mampu menyediakan layanan belajar yang berkualitas bagi peserta didik.

Prinsip Supervisi Akademik

Kepala Sekolah dalam melaksanakan kegiatan supervisi akademik perlu memperhatikan prinsip-prinsip supervisi akademik agar tercipta hubungan yang baik antara kepala sekolah, guru dan semua pihak yang terlibat. Adapun prinsip-prinsip supervisi akademik dijelaskan dalam sebagai berikut.

1. Praktis, artinya mudah dikerjakan sesuai kondisi sekolah.
2. Sistematis, artinya dikembangkan sesuai perencanaan program supervisi yang matang dan tujuan pembelajaran.
3. Objektif, artinya masukan sesuai aspek-aspek instrumen.
4. Realistis, artinya berdasarkan kenyataan sebenarnya.
5. Antisipatif, artinya mampu menghadapi masalah-masalah yang memungkinkan terjadi.
6. Konstruktif, artinya mengembangkan kreativitas dan inovasi guru dalam mengembangkan proses pembelajaran.
7. Kooperatif, artinya ada kerja sama yang baik antara kepala sekolah dan guru dalam mengembangkan pembelajaran.
8. Kekeluargaan, artinya mempertimbangkan saling asah, asih, dan asuh dalam mengembangkan pembelajaran.
9. Demokratis, artinya kepala sekolah tidak boleh mendominasi pelaksanaan supervisi akademik
10. Aktif artinya guru dan kepala sekolah harus aktif berpartisipasi.
11. Humanis, artinya mampu menciptakan hubungan kemanusiaan yang harmonis, terbuka, jujur, ajeg, sabar, antusias, dan penuh humor.
12. Berkesinambungan, artinya supervisi akademik dilakukan secara teratur dan berkelanjutan (Kemdiknas, 2010a. pp. 6-7).

Supervisi Klinis

Supervisi akademik yang menggunakan model pendekatan berbasis permintaan/ kebutuhan guru, disebut supervisi klinis. 

Supervisi klinis berlangsung dalam bentuk hubungan tatap muka antara kepala sekolah dan guru. Yang menjadi fokus pengamatan pada saat supervisi klinis adalah hal yang menjadi permasalahan bagi guru yang disupervisi, dan pengamatan harus dilakukan secara teliti dan mendetail. Hubungan antara kepala sekolah sebagai supervisor dan guru juga harus dijaga sebagai hubungan kolegial, bukan otoriter, karena supervisi klinis dilakukan secara bersama antara kepala sekolah dan guru. 

Kepala sekolah melakukan supervisi klinis atas dasar permintaan guru yang mengalami kesulitan dalam melaksanakan proses pembelajaran. 

Karena itu, kepala sekolah dalam melaksanakan supervisi ini haruslah didasarkan pada semangat tolong menolong.

Berikut langkah-langkah supervisi klinis (Kemdikbud, 2014):

1. Tahap Pertemuan Awal

Pertemuan awal, disebut juga dengan preobservation conference atau planning conference, yang bertujuan agar kepala sekolah dan guru bersama-sama mengembangkan kerangka kerja observasi kelas yang akan dilaksanakan. Guru yang akan disupervisi menyiapkan RPP, dan kepala sekolah sebagai supervisor mempelajari dan memahami tujuan pembelajaran yang akan dicapai (Quiroz, 2015) menetapkan waktu dan tempat pelaksanaan supervisi proses pelaksanaan pembelajaran, dan menentukan aspek-aspek yang akan diobservasi dan cara mengobservasinya. Hasil akhir pertemuan awal ini adalah kesepakatan (contract) kerja antara kepala sekolah dan guru. 

Tujuan supervisi klinis dapat dicapai apabila dalam pertemuan awal tercipta kerja sama, hubungan kemanusiaan dan komunikasi yang baik antara kepala sekolah sebagai supervisor dengan guru yang akan disupervisi. Kualitas hubungan yang baik antara kepala sekolah dan guru akan berdampak secara signifikan terhadap kesuksesan tahap berikutnya dalam proses supervisi klinis.

beberapa kegiatan teknis yang penting diperhatikan dan dilaksanakan dalam pertemuan awal ini, yaitu:

1. menciptakan hubungan yang akrab dan terbuka antara kepala sekolah dan guru,
2. mengidentifikasi hal yang perlu dikembangkan guru dalam proses pembelajaran,
3. menerjemahkan permasalahan guru dalam perilaku yang bisa diobservasi,
4. menentukan langkah-langkah untuk memperbaiki proses pembelajaran guru,
5. membantu guru menentukan tujuan perbaikannya sendiri,
6. menentukan waktu pelaksanaan dan instrumen observasi kelas,
7. memperjelas konteks proses pembelajaran dengan menentukan data apa yang akan peroleh.

2. Tahap Observasi Pembelajaran

Tahap kedua dalam proses supervisi klinis adalah mengamati proses pembelajaran secara sistematis dan objektif, dimana supervisor mengamati guru mengajar sebagaimana digariskan dalam RPP (Quiroz, 2015).

 Aspek-aspek yang akan diobservasi harus sesuai dengan hasil diskusi antara kepala sekolah dan guru pada pertemuan awal.

3. Tahap Pertemuan Balikan

Pertemuan balikan atau pertemuan pemberian umpan balik dilakukan segera setelah melaksanakan observasi proses pembelajaran, dengan ketentuan bahwa hasil observasi sudah dianalisis terlebih dahulu. 

Tujuan utama pertemuan balikan ini adalah bersama-sama membahas hasil pengamatan proses belajar-mengajar yang dilakukan oleh kepala sekolah. Inti pembicaraan dalam pertemuan balikan ini difokuskan pada identifikasi dan analisis persamaan dan perbedaan antara perilaku guru dan murid yang diharapkan dengan perilaku aktual guru dan murid, serta membuat keputusan tentang apa dan bagaimana langkah yang seharusnya diambil untuk menindaklanjuti perbedaan tersebut. 

Ada lima manfaat pertemuan balikan bagi guru (Goldhammer, Anderson, & Krajewski, 1981), yaitu:

1. guru bisa termotivasi dalam pekerjaannya dengan diberikannya penguatan dan kepuasan;
2. kepala sekolah dan guru dapat bersama-sama mendefinisikan secara tepat isu-isu dalam pengajaran;
3. bila perlu dan memungkinkan, kepala sekolah dapat mengintervensi secara langsung untuk memberikan bantuan didaktis dan bimbingan bagi guru;
4. guru bisa dilatih untuk melakukan supervisi terhadap dirinya sendiri; dan
5. guru bisa diberi pengetahuan tambahan untuk dapat memperbaiki dan meningkatkan kemampuan analisis diri secara profesional pada masa yang akan datang.

Gambar2. Langkah-Langkah Pelaksanaan Supervisi Klinis

*Tulisan diambil dari modul K -13 bagi kepala Sekolah  Tahun 2018 jenjang SMA

Dua Faktor Penyebab Nilai UN SMA Menurun

Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan (Kemendikbud) telah menyelenggarakan Rapat Koordinasi Serah Terima Hasil Ujian Nasional ( UN) jenjang SMA/MA/SMK kepada semua Dinas Pendidikan Provinsi pada hari Senin tanggal 30 April 2018 di Ruang Sidang Graha I, Jakarta. 

Dalam acara 'Penjelasan Hasil UN Jenjang SMA dan SMK Tahun Pelajaran 2017/2018' yang diadakan Kemendikbud hari ini (8/5/2018) Kepala Badan Penelitian dan Pengembangan, Kemendikbud, Totok Suprayitno, mengatakan bahwa secara umum terjadi penurunan rerata nilai UN, terutama untuk mapel matematika, fisika, dan kimia. Berdasarkan analisis Badan Peneliti dan Pengembangan, ada indikasi kuat bahwa penurunan rerata nilai UN disebabkan oleh dua faktor. 

Faktor norma 

Untuk UN 2018, memang dimasukkan beberapa soal dengan standar yang lebih tinggi dibanding UN Tahun 2017. Kesulitan ini tampak dialami oleh siswa2 di 50% sekolah, ditunjukkan dengan rerata nilai UN yang menurun.  Tapi nilai UN di 50% sekolah lainnya justru mengalami kenaikan. Secara agregat faktor kesulitan soal ini tampaknya berpengaruh kecil. 

Faktor perubahan moda ujian 

Pengaruh kedua ini dianggap lebih besar yakni perubahan dari Ujian Nasional Berbasis Kertas ( UNKP) Pensil ke Ujian Nasional Berbasis Komputer. Sekolah-sekolah yang semula UNKP dan berubah ke UNBK mengalami penurunan nilai (terkoreksi) sangat signifikan. Sekolah-sekolah dengan indeks integritas rendah (IIUN 2017) secara rerata terkoreksi nilainya (menurun) sebesar 39 poin. Bahkan ada beberapa sekolah yang rerata nilai UN-nya turun hampir 50 poin.

 “Hasil UN ini selanjutnya akan dianalisis untuk mendiagnosa topik-topik yang harus diperbaiki di setiap sekolah untuk setiap mata pelajaran UN. Hasil analisis tersebut akan didistribusikan ke semua Dinas Pendidikan untuk ditindaklanjuti dengan program-program peningkatan mutu pembelajaran,” tambah Totok Suprayitno 

Ketua Badan Standar Nasional Pendidikan (BSNP), Bambang Suryadi, menambahkan bahwa penyelenggaraan UN 2018 sudah berjalan dengan baik dan lancar sesuai dengan Prosedur Operasi Standar (POS) UN yang telah ditetapkan. 

“Sebagian besar siswa SMA (93%) dan siswa SMK (98%) telah melaksanakan UNBK, dengan relatif tertib dan lancar. Sebanyak 14,1% SMA, 20,3% MA, dan 12,2% SMK dari sekolah pelaksana UN menyelenggarakan UNBK dengan skema resource sharing,” jelas Bambang. 

Kepala Pusat Penilaian Pendidikan, Moch. Abduh, menerangkan bahwa pada tahun 2018, Indonesia menorehkan sejarah berhasil menyelanggarakan UN Berbasis Komputer kepada hampir 6 juta siswa yang tersebar di 59.467 sekolah. UN tahun 2018 juga menjadi awal mula penggunaan format soal isian singkat. 

Sementara itu, Dadang Sudiyarto, Sekretaris Badan Penelitian dan Pengembangan menjelaskan, “Pelaksanaan UNKP Tahun 2018 jenjang SMA/MA dan SMK diikuti oleh 197.606 peserta, yaitu 9 % siswa SMA/MA dan 2 % siswa SMK. Hasil UNKP Tahun 2018 terjadi perbaikan Indeks Integritas Ujian Nasional (IIUN) dari sekolah yang IIUN rendah naik menjadi IIUN tinggi, yaitu sekitar 40% dari sekolah dengan IIUN lebih dari 80%. Keadaan ini menunjukkan adanya perbaikan pelaksanaan UNKP.

Artikel ini telah tayang di Kompas.com dengan judul "Ini 2 Faktor Penyebab Nilai UN SMA Menurun", https://edukasi.kompas.com/read/2018/05/08/20070771/ini-2-faktor-penyebab-nilai-un-sma-menurun. 
Penulis : Yohanes Enggar Harususilo
Editor : Yohanes Enggar Harususilo

Konsep Budaya Sekolah

Konsep Budaya Sekolah

Kebudayaan menurut Koentjaraningkat (2000) merupakan keseluruhan sistem gagasan, tindakan, dan hasil karya manusia dalam rangka kehidupan masyarakat yang dijadikan miliknya melalui belajar.

Budaya sekolah adalah nilai-nilai dominan yang mendukung atau falsafah yang menuntun pengembangan kebijakan sekolah terhadap semua komponen sekolah termasuk stakeholders pendidikan.

Diantara komponen yang dimaksud adalahpelaksanaan pekerjaan serta asumsi atau kepercayaan dasar yang dianut oleh warga sekolah. Budaya sekolah berkembang merujuk pada suatu sistem nilai, kepercayaan dan norma-norma yang diterima secara bersama, serta dilaksanakan dengan penuh kesadaran sebagai perilaku alami. 

Budaya sekolah dibentuk oleh lingkunganyang menciptakan pemahaman yang sama pada seluruh unsur dan stakeholders sekolah. Kepala sekolah, pendidik, tenaga kependidikan,peserta didik, bahkan masyarakat dapat memberntuk opini yang sama terhadap sekolah.

Dalam proses membentuk budaya sekolah dilalui dengan beberapa tingkatan seperti terlihat dalam gambar

Budaya sekolah, sebagaimana budaya organiasi lainnya, menurut Edgar Shien meliputi unsur yang terlihat dan yang tidak terlihat atau artefak. Level paling dalam adalah asumsi-asumsi, unsur ini tak kasat mata. Level berikutnya adalah nilai yang diyakini yang dapat dilihat dalam berbagai pernyataan manajemen. Visi-misi, tujuan, peran, nilai yang diyakini, target yang ditetapkan yang mencerminkan keyakinan menjadi bukti yang dapat dilihat. Level yang transparan, dalam bentuk fisik berwujud dalam bentuk artefak. Atefak kebersihan sekolah, simbol-simbol semangat, cara siswa seragam siswa, kesigapan siswa melaksanakan upacara bendera, deretan piala yang dipampang di lemari sekolah atas hasil prestasi siswa merupakan bagian dari sistem budaya sekolah.

Mengubah budaya sekolah seperti halnya yang dinyatakan Forbes merupakan tantangan tugas pemimpin yang ringan.Dalam tugas itu terkandung tujuan, peran, proses, nilai-nilai, praktik komunikasi, sikap, dan asumsi-asumsi dalam orgnisasi yang diyakini dapat diwujudkan.Setiap elemen memiliki keterkaitan fungsional yang bisa saling menunjang, tetapi bisa juga saling menghambat.

Contoh nyata, warga sekolah menyerap pengetahuan baru untuk mendorong terjadi pembaharuan.Karena itu, kemajuan hanya terjadi dalam sementara waktu.Pada tahap selanjutnya budaya dapat mengambil alih kendali perubahan,dan dapat terjadi langkah pembaharuan ditarik kembali ke budaya organisasi yang ada danperubahan pun terhenti.

Mengubah kultur adalah usaha sekala besar organisasi, perubahan meliputi perubahan pikiran, asumsi, nilai, proses, hingga sikap yang berdampak pada keberhasilan.

Secara empirik menurut Forbes bahwa keberhasilan itu ada pada peran pemimpin dalam mengaktualisasikan visi-misi dalam bentuk pergerakan perubahan. Sementara itu, manajemen berfungsi untuk mengontrol dan memastikan bahwa perubahan budaya mengarah pada tujuan yang diharapkan. Tanpa kontrol yang efektif mengubah budaya bisa gagal total.

Agar pergerakan perubahan budaya terjadi secara efektiv, menurut Partnership For Global Learning (2012) dalam Modul Manajemen dan Kepemimpinan Sekolah (Pusbangtendik kemdikbud, 2015) harus memenuhi 5 indikator berikut:

1)    Memusatkan fokus pembelajaran pada hasil belajar peserta didik;

2)    Menjamin keseimbangan antara kegiatan belajar individual, kolaborasi, dan belajar dalam interaksi sosial;

3)    Selaras dengan kebutuhan pengembangan motivasi peserta didik;

4)    Sensitif terhadap perbedaan individu;

5)    Menantang peserta didik dengan tidak memberikan beban lebih dari kapasitasnya.

Menurut Fullan (2001) kepala sekolah menghadapi tantangan dalam mengelola masalah yang makin kompleks. Ketidak pastian menyebabkan krisis datang tanpa diduga. Daya kendalinya selalu harus didasari dengan dukungan pemikiran yang handal. Gelombang masalah yang datang silih berganti. Karena itu, kepala sekolah harus selalu memperkaya dan membaharui idenya secara inovatif agar mendukung kebijakan dan tindakan yang efektif sehingga dapat mencapai tujuan.

Tantangan pengembangan budaya pada prinsipnya meliputi usaha penguatan pikiran, asumsi, keyakinan, tujuan sehingga kepemimpinan sekolah dalam menunjang perubahan budaya harus berkonsentrasi pada hal-hal berikut:

• Budaya merupakan norma, nilai, keyakinan, ritual, gagasan, tindakan, dan karya sebagai hasil belajar; 
• Perubahan budaya mencakup proses pengembangan norma, nilai, keyakinan, dan tradisi sekolah yang dipahami dan dipatuhi warga sekolah yang dikembangkan melalui komunikasi dan interaksi sehingga mengukuhkan partisipasi;
• Untuk dapat mengubah budaya sekolah memerlukan pemimpin inspiratif, inovatif dan keteladanan dalam mengembangkan perubahan perilaku melalui proses belajar;
• Efektivitas perubahan budaya sekolah dapat terwujud dengan mengembangkan sekolah sebagai organisasi pembelajar melalui peran kepala sekolah dalam aktivitas mempengaruhi, menggerakan, memotivasi, memberdayakan, dan memastikan bahwa semua pihak kembali ke kenyamanan kebiasaan lama;
• Mengembangkan budaya sekolah memerlukan ketekunan, keharmonisan, dan perjuangan tiada henti karena budaya di sekitar sekolah selalu berubah ke arah yang tidak selalu sesuai dengan harapan sekolah.

Strategi Pengembangan Budaya Sekolah

Terkait pengembangan budaya sekolah bahwa tugas kepala sekolah meliputi tiga bidang utama, yaitu:

• mengembangkan keharmonisan hubungan yang direalisasikan dalam komunikasi, kolaborasi untuk meningkatkan partisipasi.
• mengembangkan keamanan baik secara psikologis, fisik, sosial, dan keamanan kultural. Sekolah menjaga agar setiap warga sekolah nyaman dalam komunitasnya.
• mengembangkan lingkungan sekolah yang agamis, lingkungan fisik sekolah yang bersih, indah, dan nyaman, 
• mengembangkan lingkungan sekolah yang kondusif secara akademik.

g

Pendidik dan peserta didik memiliki motif berprestasi serta keyakinan yang tinggi untuk mencapai target belajar yang bernilai dengan suasana yang berdisiplin dan kompetitif.

Dengan menggunakan model pendekatan strategik, sekolah dapat melaksanakan empat langkah strategis berikut:

a. Pertama:

Analisis Lingkungan eksternal dan internal. Pada tahap ini apabila dilihat dari model analisis lingkungan adalah mengidentifikasi peluang dan ancaman yang datang dari budaya sekitar sekolah. Di samping itu analisis lingkungan diperlukan untuk mengidentifikasi kekuatan kelemahan sehingga dapat ditentukan masalah prioritas.

b. Kedua:

Merumuskan strategi yang meliputi penetapan visi-misi yang menjadi arah pengembangan, tujuan pengembangan, stategi pengembangan, dan penetapan kebijakan. Arah pengembangan dapat dijabarkan dari visi-dan misi menjadi indikator pada pencapaian tujuan.

Contoh dalam pengembangan keyakinan akan dibuktikan dengan sejumlah target yang tinggi pada setiap indikator pencapaian. Contoh ini dapat dijabarkan lebih lanjut pada model operasional penguatan nilai kerja sama dan yang kompetitif. Misalnya sekolah membagi kelompok kerja dengan semangat kebersamaan, namun antar kelompok dikondisikan agar selalu berkompetisi untuk mencapai target yang terbaik.

c. Ketiga;

Implementasi strategi, langkah ini harus dapat menjawab bagaimana caranya sekolah melaksanakan program. Jika pada model pertama sekolah berencana untuk mengembangkan nilai kebersamaan melalui pelaksanaan kegiatan kolaboratif dan kompetitif, maka sekolah hendaknya menyusun strategi pada kegiatan yang mana yang dapat dikolaborasikan dan dikompetisikan.

Sekolah dapat memilih bidang yang akan dikolaborasikan bersifat kompetitif. Contoh, sekolah berencana untuk mengembangkan lingkungan fisik sekolah yang nyaman. Pada kegiatan ini diperkukan nilai kebersamaan, semangat berkolaborasi, semangat berpartisipasi dari seluruh pemangku kepentingan di sekolah.

Pengembangan nilai harus diwujudkan dalam kepatuhan atas kesepakatan yang dituangkan dalam peraturan. Oleh karena itu pengembangan budaya sekolah sangat erat kaitannya dengan peraturan dan kepatuhan seluruh warga sekolah pada pelaksanaan kegiatan sehari-hari di sekolah.

Pada langkah ketiga, peran kepala sekolah yang penting adalah;

•          menetapkan kebijakan atas kesepakatan bersama;
•          Merealisasikan strategi;
• ·        Melaksanakan perbaikan proses berdasarkan data yang diperoleh dari pemantauan;
•          Melakukan evaluasi kegiatan berbasis data hasil pemantauan;

d. Keempat

Monitoring dan evaluasi. Langkah ini merupakan bagian dari sistem penjaminan mutu. Kepala sekolah melalui monitoring memenuhi kewajiban untuk memastikan bahwa proses pelaksanaan kegiatan sesuai dengan rencana. Jadwal pelaksanaan memenuhi target waktu. Tahap pelaksanaan sesuai dengan yang direncanakan. Lebih dari itu hasil yang diharapkan sesuai dengan target.

Jika dalam proses pelaksanaan dan hasil yang dicapai meleset dari target maka kepala sekolah segera melakukan perbaikan proses agar hasil akhir yang dicapai sesuai dengan yang diharapkan.

Perhatikan data elemen perubahan yang menjadi tantangan kepala sekolah dalam mengubah kebiasaan pendidik dalam mengendalikan proses pembelajaran. Terdapat tradisi yang melekat pada pelaksanaan pembelajaran dan ini dapat dilihat dalam banyak pengalaman guru mengajar di dalam kelas. Pembelajaran berpusat pada guru. Tantangan baru mengubah tradisi itu menjadi pembelajaran berpusat pada peserta didik.

Upaya pengembangan budaya sekolah seyogyanya mengacu kepada beberapa prinsip berikut ini.

1. Berfokus pada Visi, Misi dan Tujuan Sekolah;
2.  Penciptaan Komunikasi Formal dan Informal;
3.  Memperhitungkan resiko karena setiap perubahan mengandung resiko yang harus ditanggung;
4. Menggunakan strategi yang jelas dan terukur;
5. Memiliki komitmen yang kuat;
6. Mengevaluasi keterlaksanaan dan keberhasilan budaya sekolah.

Tulisan diambil dari Modul Kurikulum 2013 bagi Kepala Sekolah tahun 2018 jenjang SMA 

Konsep manajemen perubahan

Konsep Manajemen Perubahan Kotter (1990) menyatakan bahwa manajemen berbeda dengan kepemimpinan. Buah kerja manajemen adalah konsistensi dan kedisiplinan. Proses kerja lebih fokus pada administrasi yang meliputi:

·         Perencanaan dan perumusan anggaran;

·         Pengembangan struktur organisasi dan pembagian tugas;

·         Pengendalian dan pemecahan masalah.

Menurut Tim Creacey, Director of Research and Development Prosci Research (2011) manajemen perubahan adalah"Change management: the process, tools and techniques to manage the people-side of change to achieve a required business outcome. Ultimately, the goal of change is to improve the organization by altering how work is done".

Manajemen perubahan adalah suatu proses, alat dan teknik untuk mengelola orang-orang untuk berubah dalam rangka mencapai tujuan bisnis yang telah ditentukan. Tujuan utama dari perubahan itu adalah untuk meningkatkan kinerja organisasi dengan cara mengubah bagaimana cara mengerjakan pekerjaan yang lebih baik.

Berdasarkan beberapa definisi tersebut, dapat dikemukakan bahwa, 

manajemen perubahan adalah suatu pendekatan, alat, teknik dan proses pengelolaan sumber daya untuk membawa organisasi dari keadaan sekarang menuju keadaan baru yang diinginkan, agar kinerja organisasi menjadi lebih baik.

 Dalam organisasi, perubahan itu meliputi individu, tim, organisasi, struktur, proses, pola pikir dan budaya kerja. Hal ini dapat digambarkan seperti gambar 1. Berikut

Berdasarkan gambar 1 di atas, terlihat bahwa manajemen perubahan adalah proses pengelolaan sumber daya untuk membawa keadaan sekarang ini menuju keadaan baru yang diharapkan. Kalau dikaitkan dengan organisasi sekolah, maka dapat dinyatakan bahwa, manajemen perubahan sekolah adalah proses pengelolaan sumber daya sekolah untuk membawa keadaan sekolah sekarang ke kondisi yang diharapkan.

Manajemen perubahan sering diartikan sebagai manajemen transisi dan transformasi. Kata transformasi berasal dari kata to transform, yang bermakna mentransformasikan atau mengubah sesuatu menjadi bentuk lain yang berbeda, misalnya mengubah struktur organisasi sekolah, kultur sekolah, tugas-tugas, teknologi, dan perilaku warga sekolah (Manning & Curtis, 2003). Oleh karena itu model kepemimpinan yang sesuai adalah kepemimpinan transformasional.

Manajemen perubahan sering disebut dengan manajemen transisi dan manajemen inovasi. Dikatakan manajemen transisi, karena mengelola keadaan yang bersifat transisi dari kondisi lama menuju kondisi baru. Dikatakan manajemen inovasi, karena tujuan dari perubahan adalah untuk pembaharuan, dari yang lama ke yang baru supaya lebih baik

Perbedaan utama antara manajemen perubahan dengan manajemen konvensional/biasa terletak pada adanya faktor-faktor kuat yang menghambat perubahan.Faktor-faktor penghambat tersebut perlu dikelola agar berubah menjadi faktor pendorong perubahan.Karena adanya hambatan, maka kemungkinan perjalanan dalam mencapai tujuan perubahan ditunjukkan pada gambar 2.Berdasarkan gambar 2 terlihat bahwa, pencapaian perubahan yang efektif ditunjukkan dalam lintasan 1.

Lintasan 1 merupakan garis lurus, garis yang terpendek untuk mencapai visi perubahan.

Lintasan 2, 3, dan 4, adalah suatu lintasan untuk mencapai visi yang tidak efisien, karena harus berbelok-belok baru mencapai tujuan.

Lintasan 5, adalah suatu contoh manajemen perubahan yang tidak mencapai sasaran.

Setiap perubahan, baik fisik maupun sosial dan budaya berada pada konteks hambatan dan daya dorong. Pada gambar di atas menunjukkan bahwa setiap terjadi perubahan (bergerak atau direm mendadak) badan akan melakukan perlawanan.

Strategi Mencapai PerubahanPelaksanaan manajemen perubahan dapat dilakukan dengan berbagai strategi yaitu;

a. Pendidikan dan pelatihan.

Memberikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, dan akibat adanya perubahan serta mengomunikasikan berbagai perubahan bentuk perubahan.

b. Manipulasi dan Kooptasi.

Manipulasi adalah menutupi kondisi yg sesungguhnya. Misalnya memelintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif,dsb. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan. Teknik ini digunakan bila taktik lain tidak akan berhasil atau mahal.

c. Negosiasi dan persetujuan, 

yaitu membangun inisiatif perubahan dengan bersedia menyesuaikan perubahan dengan kebutuhan dan kepentingan para penolak aktif atau potensial. Cara ini biasa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang cukup besar.

d. Paksaan.

Berikan ancaman dan jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan. 

Bila kecepatan adalah esensial, dan inisiator perubahan mempunyai kekuasaan cukup besar.

e. Mengembangkan

Jika staf (tenaga pendidik dan kependidikan) merasa belum mampu melakukan perubahan dikarenakan keterbatasan kompetensinya, Kepala sekolah melakukan pengembangan kompetensi stafnya sesuai dengan kondisi dan tuntutan perubahan.

Strategi yang dapat dilakukan kepala sekolah diantaranya adalah;

• Melakukan bimbingan,
• Melakukan benchmarking pada institusi/seolah lain yang mempunyai kemampuan lebih baik,
• Memberikan pelatihan-pelatihan.

Taktik ini digunakan bila penolakan berkembang sebagai hasil ketidakmampuan staf untuk beradaptasi.

f. Memberdayakan

Kepala sekolah sesuai dengan lingkup tugasnya dalam mengelola sekolah dapat memberdayakan stafnya sesuai dengan struktur organisasi dan tupoksinya dalam merespon perubahan yang terkait dengan tugas lembaga.

Perubahan yang telah dilaksanakan harus dikontrol agar rencana perubahan yang telah ditetapkan dapat dilaksanakan dan terwujud hasilnya. Hussey (2000) menyatakan terdapat paling tidak 10 (sepuluh) penyebab kegagalan dalam melaksanakan perubahan sebagai berikut:

1.  Implementasi memerlukan waktu lebih lama dari yang diperkirakan;
2.  Banyak masalah yang tidak teridentifikasi sebelumnya;
3.  Aktivitas perubahan tidak cukup terorganisir;
4.  Aktivitas dan krisis bersaing memecahkan perhatian sehingga keputusan dan rencana tidak dilaksanakan sebagimana mestinya;
5.  Manajer kurang memiliki kapabilitas untuk melakukan perubahan;
6. Instruksi dan pelatihan yang diberikan kepada sub-ordinat tidak cukup;
7. Faktor eksternal yang tidak terkendali berdampak serius terhadap implementasi perubahan;
8.  Manajer unit kerja tidak cukup dalam memberikan arahan dan lemah dalam kepemimpinan;
9.  Tugas pokok implementasi tidak terdefinisikan secara rinci;
10.  Sistem informasi yang tersedia tidak cukup untuk memonitor implementasi.

Proses kontrol pada dasarnya penjaminan proses dan hasil. Perubahan merupakan rangkaian dari kegiatan manajemen perubahan. Kegiatan ini dilakukan dalam rangka memastikan bahwa proses perubahan berjalan sesuai dengan program yang telah ditetapkan. Adapun bentuk dari penjaminan proses dan hasil perubahan ini bisa berupa kegiatan monitoring/pengawasan dan evaluasi keterlaksanaan program perubahaan yang telah ditentukan. 

Tulisan diambil dari Modul Pelatihan Kurikulum 2013 bagi Kepala Sekolah Tahun 2018 jenjang SMA